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《绝佳提问》:Airbnb、Netflix等价值百亿的生意都源于一个简单的问题

2017年06月19日 未分类 暂无评论

伟大的创意与价值百亿的生意可能源于一个简单的问题。比如这些:


  • Airbnb(价值130亿美元):为什么每年都有一段时间很难找到酒店?

  • Netflix(价值290亿美元):为什么我必须支付滞纳金?

  • 佳得乐(价值200亿美元):为什么运动员的小便不多?


但商业领域和探询之间一直有一种爱恨交加的关系。商业创新领袖克莱顿·克里斯坦森发现,探询被许多商业领袖视为是“无效率的”。这些领袖总是急于行动,而经常感到没有时间去质疑他们正在做的事情。


那么,我们该向谁提问?什么样的问题可以算是好问题?好问题和坏问题分别会带来什么?看看《绝佳提问》的作者是怎么说的,以下文摘还挑选了Netflix视频租赁服务公司的创始历程的经典例子,以佐证一个好问题对一个好生意的重要作用。


IMG_2824.JPG 书扉页的思维导图大致概括了全书内容


精彩书摘


每个人都可以提问。波莉· 拉巴尔表示:“你不必非要站在权威的立场去问一个多么重要的问题。”在某种程度上讲,如果权威部门的人想探询,反而会更困难也需要冒更大的风险。赫尔· 葛瑞格森曾对那些偏爱探询的商业领袖进行过研究,他发现这些领袖非常“谦逊和自信”。他们谦逊地承认自己的知识有限,同时还很自信地承认这一点。在别人面前承认自己知识有限并非微不足道,也并非轻而易举。正如英国创造力研究专家、作家肯· 罗宾逊(KenRobinson )所言:“在社交文化中,坦承自己‘不知道’好像是种禁忌。”


愿意提问是一回事,但要想有效地提出有意义的问题就是另一回事了。并非所有的问题都能产生积极的效果。尤其是开放式问题,比如“为什么”“如果”“怎样”等类问题,就不能用三言两语简单回答。所以,尽管封闭式问题只能回答“是”或“不是”,也是有意义的,但开放式问题通常会比封闭式问题更能激发创造性思维。


当我们探询时,尤其要注意提问的语气。面对挑战或难题时,有人可能会用“天啊,我该怎么办?”这样的问题来回应。而可能还有人会问:“对我们来说,如果这种改变预示着一种机遇呢?那么我们怎样才能抓住这一机遇?”


按照大卫· 库珀里德(David Cooperrider )的话来说,由于第二种类型的问题是以更为积极的语气提出的,因此将会得到更好的答案。库珀里德是凯斯西储大学(Case Western University )的教授,他开创了“欣赏式探询”(appreciativeinquiry )理论,这一理论非常流行。


如果一个组织的领导人和管理人员提出了许多“为什么我们落后于竞争对手?”以及“该责备谁?”这类问题,那么该组织可能会由于它松散的管理和互相指责的文化而垮掉。库珀里德认为,企业应该了解这一点。而无论我们是在谈论国家、社区、家庭,还是个人,“我们都生活在由问题创建的世界里”。


终生适应,连续专精


探询产生的最重要的影响是,当面临不确定的状况时,它能促使人们思考并采取行动。正如正确问题研究所的史蒂夫· 卡特沃诺(Steve Quatrano )指出的,提问能帮助我们“围绕不了解的事情进行思考”。这或许就解释了在创新的环境中,提问如此重要的原因。比如,


在硅谷,诸多公司不仅每天都必须面对“怎样创造新产品?”“怎样从激烈的竞争中创造商业机会?”等类的问题,还要思考怎样在不稳定的市场中维持发展。


创新往往意味着发现继而提出新的问题,以及随着时间的推移找到问题的答案。而一旦明确了需要解决的问题,一场新的冒险也就随之开启了。今天出现的大量高科技公司如Foursquare 、Airbnb 网站和潘多拉网络电台(Pandora Internet Radio )等,都由于需要解决某个问题而成立,比如“为什么某人不……?”“如果我们提出质疑会怎样?”这类问题大多是由公司创始人基于个人经验提出的。


Netflix 视频租赁服务公司的创始历程现在已经成为一个经典的商业故事。我们可能每天都会遇到一些令人沮丧的事情,而想要成立Netflix 公司的里德· 哈斯廷斯(Reed Hastings )也是如此,不过他对其中一件事作出了回应。


以前,哈斯廷斯经常从一个叫百视达(Blockbuster )的音像店租借电影碟,但总是不能按时归还,直到他想起要归还电影碟时,滞纳金已经非常高了。沮丧的哈斯廷斯心想:“为什么我必须支付滞纳金?”但他承认,当时自己的脑中浮现出的另一个问题是:“我该怎么对妻子解释这笔支出?”


当然,其他人也有过被滞纳金搞坏情绪的类似经历。但是,只有哈斯廷斯决定摆脱滞纳金带给他的苦恼。随后,他想到:“如果像运营健身俱乐部一样来运营一家视频租赁公司,那会怎么样?”接下来,他开始思考,怎样设计出一个视频租赁模式的问题,比如采用像健身俱乐部一样的月度会员制,而没有滞纳金。几年后,哈斯廷斯提出Netflix 是否该拓展模式的问题:“为什么我们只出租电影牒和节目碟?”“如果我们自己也制作电影和节目呢?”


宝丽来和皮克斯等许多公司的成立也都源于想要解决某个问题。比如,起初宝丽来的问题是:“为什么照片不能即时成像?”而皮克斯在想:“人们会喜爱动画吗?”然而,一旦进入探询的环节,这些公司就与人很类似了。它们可能曾经会经常提问,但之后随着公司不断发展,就很少提问了。公司的等级制度和章法被逐步建立起来,规则也已成形,这时员工还会去提问吗?


有时,商业领袖会发现,在面临严峻挑战的时期或动荡时期,他们自己就会猛然转到“探询模式”上,因为他们曾依赖的解决问题的规则和方法在这种情况下不再适用了。


今天,企业也面对类似的市场情况,由于市场对创新的需求不断提高,企业就需要具有越来越快的创新速度。以前,企业提出的问题可能集中在企业的身份、使命、消费群体以及核心竞争力上。但现在的形势迫使一些企业提出比以往涵盖范围更大也更根本的问题。它们提出的许多问题其实都可以归结为一个根本性的问题:世界在发生变化,人们的生活也在发生变化,那么我们究竟能做什么生意呢?


面对形势的变化,企业被迫提出这样难解的问题。而企业员工或者自主创业的人,又或者正在努力找工作的人,也都会面临同样的境况。高速的技术进步使人们的工作方式发生改变,也对人们提出了越来越高的技能要求,这一切形成了一股搅动商业的力量。最近,《纽约时报》称这股力量引起了一场“完美风暴”,无论是蓝领、白领或专业人士,都要在这场风暴中坚持住。


“对许多上班族来说,他们要不断适应千变万化的现实”,这就是文章《需要适应的年代(The Age of Adaptation )的主题。目前,上班族需要具备什么技能?这篇文章对这一问题以一个术语来作答:连续专精(serial mastery )。


为了能跟上形势,今天的上班族必须持续不断地学习新技能,比如参加培训。但是,正如《时代周刊》的文章指出的那样,上班族“通常需要想清楚,究竟需要掌握什么样的技能才能使他们在企业中变得更有价值,跟上时代的脚步”。类似这样的文章不计其数。全球经济的新形势无情地要求劳动者有更多的技能、更具创造力。《时代周刊》的专栏作家托马斯· 弗里德曼(ThomasFriedman )撰写了大量文章对此进行探讨。如果浏览这些文章的在线评论,你就会发现,人们对这一切的感受——担忧和彷徨,但也有人感到愤怒和苦涩。


比如,有人会想:我进入学校,最后获得了学位,毫不费力地掌握了一项技能,在专业相关领域我也获取了丰富的专业知识。通过多年的努力,我才完善了自己,那为什么还要重新开始呢?


不幸的是,这是一个“为什么”的问题,无论你怎样调整这个问题的提问方式或者让它更合理,似乎都不能让这个问题发生变化。不管重新完善自己是否公平,也不管你是否赞同弗里德曼的说法,都无所谓了,因为他谈到的那种形势已经改变了。现在,我们面临的挑战是,要弄清楚对于每个人来说这些新形势究竟意味着什么,它创造了什么样的新机遇,而我们要怎样利用这些新的机遇和发展的可能性。


这时候你就需要一个提升自己的方案了,但不管你要采取什么行动,在这之前最关键的就是要进行基础性的探询。那么,你要怎样才能知道是否值得花时间再次提升自己?或者你不必把时间耗费在哪些技能的提升上?因此,你需要思考以下问题:


  • 我所在的领域或行业正发生着怎样的变化?

  • 什么样的趋势对我所在的领域造成的影响最大?未来几年,这种趋势将怎样发挥作用?

  • 我掌握的哪种技能最有用并且能使我非常好地适应新环境?我需要学习什么新技能?

  • 我应该掌握多种技能,还是应该只精通于一种技能?

  • 我应该更多地思考与找工作有关的问题吗?还是应该自主创业?


对个人而言,改变原有的职业规划就是某种形式的创新。而对企业来说,在追求新方向或新战略的过程中,也同样应该进行严谨的探询。我们需要的不是一时的适应,而是娴熟地持续改变,不断去适应。


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